《华为研发》读后感

自打《华为研发》面世,读过3次:

  1. 2009年,北京百万庄图书大厦,初次“读”,翻了翻封面感觉不咋地,遂放下。
  2. 2012年12月,下载《华为研发》第一版,白天读了一天,深夜连续通过Ipad阅读3小时, 导致已经好转的感冒继续严重了2天。
  3. 2013年4月,公司送书过生日的员工,选了《华为研发》第二版, 阅读1个月。

下面简单写3点我认为重要的东西:

l  薪资

老板拿资金利润的96%分给员工? 而不是让自己先富起来:不上市,不受制于资本行业限制。通过公司内部分股票等有利的措施,吸引了一大批“优秀”人员。

首先:明确人才激励手段很可怕:高薪资,高的你害怕对不起公司,只能“床垫文化一般”必须踏踏实实干活、出高质量东西来回报、感恩公司。

其次:提高老员工离职的成本,股票期权的巨大诱惑力度(衣食无忧、结婚、生孩子、买房、买车的钱都有了。),而你一旦出走,这些都很难再获得,故离职的老员工相对较少。

“人才只要有效的加以组织,产生的生产力是惊人的” 100个人,可以赚1个亿,也可以赚16个亿的产值。

流程

研发资源共享平台:Wiki/BBS。 尤其对人员流动的开发团队是非常关键的东西,良好的工作交接是不可能的,30天、1~2次培训等对于研发而言均属过于匆忙,真正的离职交接应该是入职就应该规划的,通过知识共享平台,使得人员水平能够扁平化发展和迅速提升新人的能力,来弥补某大牛的职位变动导致的团队残疾。经验分享BBS,是全体行为,专家坐席制度, 交互才有生命力。

国际化的前提: 流程制度习惯化、日常报表模板化、人员结构认证化。 请牛人不如创造牛人。 大公司的人很规矩,总体很牛,单个很菜就是这个道理。

改革思路: 文化松土、试点先行、全面开花。解放思想、试点、推广的3阶段步骤, 无论中外均适应。管理咨询的投入,和培训一样重要。我自己的境界达不到那个层次,一个团队、组织需要大规模的新鲜血液,而不是自己在这里DIY的做事情,这样的效率太低。华为历时2.6年的IBM学习之路分阶段实施,而不是一蹴而就。  IPD 仅关注就达到9个月!!! 一年后,各个部门的骨干都烂熟于心IPD概念了,不仅仅是流程。 其质量踏踏实实在做,如开发和测试人员比例(2:1),就显示出对质量是发自内心的尊重的态度。

扩张

华为全产品线占据着通信市场,软件和硬件。 这个背后一个是眼光,另外一个你得解决钱和市场的事情:分公司-合资公司,利益共同体: 以技术换市场、以技术换金钱、以技术换土地。对于资金的来源上:多处政策和策略获得金钱来源,技术换市场、合资公司等等,保证了较大的现金流。

钱和市场有了后,还要解决人才的问题,培养了5年了人才,产品消失了,但是企业文化和做事的摸索实用,故人才流动策略:随着新产品预研成功–生产–市场。  工作的更高含义: “石匠造教堂,不完全是为了钱, 他们同时想的是给上帝造庙宇。” 这种工作使他们感到每一天工作都有意义,工程师们也不完全是为了钱而造机器。

扩招先行:先把人招聘上来,没有事情,“洗沙子也行”。  战略眼光,硬件投资、芯片投资上采用这种摸索:三年磨一剑。研发的一把手,要站在发展的角度考虑问题: 资金流、现金流。勇于与别人分享发展收益的企业才是有前途的企业。

最后, 《华为研发》这本书确实好值得深入阅读,华为公司也非常伟大。 其对国内研发确实做出了很多贡献:富裕的中产阶级、严谨的研发思路、标杆作用等等。 但是书里面的东西大多是2000年前的东西,尤其是华为创业前10几年的故事,第一次看觉得很好,第二次看,感觉有点神话的味道;这个可能和作者在华为的经历很很大关系。

总之,要辩证的看一本书,不要迷信。